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公司成立于1954年，历经五十余年之努力，资本额为573亿元。台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。

王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团之一，旗下有30多家分公司与海外公司，2010年总营收2万1850亿约折合4540亿人民币，为台湾第二大民营企业，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。台塑集团并于越南投资220亿美元，建设亚洲第二大钢铁厂，预计于2014年完工。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。

6月5日，台塑集团在股东大会结束后宣布了自企业成立以来最重大的一次人事变动。担任台塑集团董事长达半个世纪之久的王永庆卸任，职位由原台塑总经理李志村接任，王永庆弟弟王永在的长子王文渊升任总裁，副总裁一职则由王永庆的女儿王瑞华担任。

公司名称台塑集团成立时间1954年总部地点中国台湾经营范围塑料制品公司类型民营企业创始人王永庆

资本额为572亿元，兹将台塑集团之经营业务及产品介绍如后：

台塑集团王永庆

在塑料加工制品方面，配合高密度聚乙烯之生产，在新港厂区设加工厂生产市场袋、购物袋、垃圾袋、透气膜等，年产能一万公吨，其加工品配合环保需要，供应焚化炉专用含碳酸钙塑料袋、可分解塑料袋及使用水性油墨印刷等产品，销往日本、澳洲等地区。

在纤维制品方面，包括亚克力棉、碳素纤维，其中亚克力棉年产能七万二仟公吨，为台湾最大之生产厂。碳素纤维年产能五仟零五十公吨，其生产制程所需原丝系本公司自行开发成功，是国际上少数生产厂之一，对台湾高科技工业发展贡献良多。

配合公司多角化发展策略，成立电子项目部门，除具有生产自动化设计及规划软、硬件程序之制作能力外，并与日本富士电机技术合作，从事大规模分布式综合电仪、计算机监控系统（DCS）软硬件之设计与制造。

台塑集团在麦寮六轻共投资兴建十二个厂，各厂均已完工生产中，六轻四期扩建及去瓶颈工程大部份亦已完工。完工后除可大幅增加本公司营业额外，并纾解台湾石化基本原料不足，且可再加工生产特用化学品及工程塑料，对石化业原料取得、成本控制及产品附加价值提升，都有密不可分之关系，同时可促进工业升级及带动国内塑料、电子、化纤等产品之层次。

由于台湾下游加工业大量外移大陆，加上大陆经过十多年的经济改革开放后，其石化工业已快速发展，而且所需原料仍须大量仰赖进口，在大陆加入WTO后更将创造庞大商机，惟受大陆高关税保护措施影响，台湾原料要打入大陆内销市场相当困难。为争取大陆内销市场，台塑集团已积极进行大陆布局，并于大陆宁波经济技术开发区规划一石化专区，获准投资项目包括年产能30万公吨PVC厂已于94年1月完工生产、年产能23万公吨丙烯酸酯厂已于95年3月完工生产、年产能45万公吨聚丙烯厂已于97年4月完工生产，及年产3万公吨高吸水性树脂厂已于97年3月完工生产。

1917年1月18日，台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁，这就是后来被尊为“经营之神”的王永庆。

当时，祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。

王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

问题随之而来，王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。

抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

50年代初，台湾急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆，却主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！

其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，铤而走险。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。

根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。

2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。

几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

王永庆

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”

第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。

据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。

当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”

王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。

在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”

在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。

一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。

一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。

或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。

随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。

台湾当地媒体指出，行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。

一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。

本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。

在决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。

此外，按王永庆体系和王永在体系持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。

还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。

被誉为“经营之神”的台塑集团创办人王永庆于美国时间十月十五日凌晨在美国辞世，享年九十二岁。“台塑企业创办人王永庆先生于2008年10月11日赴美视察业务，于美国时间十月十五日凌晨在睡眠中安详辞世，台塑企业全体员工闻此噩耗，均同感哀戚。”

“王创办人为确保台塑企业的永续经营，于2006年指示成立行政中心，由七位企业资深领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸而不负王创办人所托，已能承接重责大任，带路台塑企业继续稳健向前迈进。今后台塑企业全体同仁亦将持续秉承王创办人‘勤劳朴实’的精神，共同努力以赴，创造企业良好绩效，以求不负王创办人的期待。谨此敬告关心台塑企业的社会各界人士。”

王永庆一九一七年一月十八日出生于台湾台北厅新店支厅新店区直潭庄（今属台北县新店市），祖籍福建泉州安溪。是台湾著名的企业家，为台塑集团创办人，在台湾被称为“经营之神”。自一九五四年创办台塑企业迄今五十四年，展为资本额达新台币二万四千六百二十三亿元，员工超过九万五千人，税后纯益高达二千一百九十亿元新台币的企业集团，业务涉及塑化、纺织、石化、电子等，集团下挂牌上市公司达十家。

企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑企业的经营理念，归纳起来，就是以「勤劳朴实」的态度追求一切事物的合理化，并且以「止于至善」做为最终的努力目标。由于客观环境变动不拘，事实上任何事物是永远达不到「至善」之境，但是经由全体永无休止的追求，乃构成推动企业不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，企业乃得以不断发展，达到「永续经营」之目的，同时基于「取之于社会，用之于社会」之宗旨，持续「奉献社会」。

以勤劳朴实态度，追求管理合理化以勤劳朴实态度，追求管理合理化在台塑企业的经营理念中，向来十分重视「勤劳朴实」的精神。在台塑企业的经营理念中，向来十分重视「勤劳朴实」的精神。所谓勤劳，在不同的时代，基于客观环境条件的转变，应该有不同的内涵。处在现代社会，所谓勤劳，其实质含意应该是兼指勤于运用脑力智慧的力量；所谓朴实应该是简朴的生活习性和实事求是的工作态度。对于企业的经营而言，就是必须以实事求是的态度和追根究底的精神，透过不断的检讨改善，点点滴滴谋求管理合理化。

对于企业而言，谋求管理合理化的基本意义，应该是在于维持人与事的精简。任何组织体如果违反了精简的原则，都有可能导致效率低落的后果，人员的工作潜力无法正常发挥，事务的处理也容易陷于混杂，两者交相作用的结果，人员的工作意志即可能逐渐消极、退化，事务处理在混杂当中也会滋生弊端。企业的人与事必须维持精简，就好像人体应该避免肥胖臃肿，才能确保健康及灵活，道理是完全一样的。人体要避免肥胖臃肿，必须有适度的运动及锻炼，企业要保持健康而灵活的体质，也唯有经由人与事的精简才能达成。

在台塑企业数十年的经营发展，以及在持久不休的管理合理化追求过程中，我深刻感受到「止于至善」的重要性，即使是平时要设法妥善处置一件事情，使有关的各方面都能感觉合理满意，或者是训练培养企业员工，使之具备正确态度和相关智能，都必须经过用心思考、规划及执行，才能达于理想程度，何况企业经营管理所牵涉内部的人事问题经纬万端，加上外在客观环境变动迅速，必须妥善调适因应，才能稳定经营根基，其工作至为繁复而艰巨。因此，企业经营管理合理化的工作，必须永无止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到「止于至善」的境界。我们认为，知识的吸收是越追求越感觉不足；工作也一样，越加勤奋努力，越感觉工作还做得不够完善，必须更加努力才行。换句话说，没有用心在实务上认真追求，即不知自我的认真程度不足。唯有经由实际体验，用心追求，才能建立正确的经营理念，永远不以现状为满足，并且经由持续的努力改善来突破现状，求得创新及发展。

致力于永续经营，是企业神圣职责致力于永续经营，是企业神圣职责

基本上，企业经营当然离不开利润的追求，没有经营利润不但缺乏开拓前景，谋求持续发展的动能，甚至可能因此而遭致难以为继的困境。但是另一方面，企业的经营也不能只是着眼于眼前的经营利润，就引以为满足。企业对于社会而言，除了致力于提供价廉物美之产品，以求对于经济发展有所贡献之外，也要具备足够的能力来照顾其员工，使其员工在努力工作之余能获安定之生活，而不致流离失所。以此而论，企业致力谋求永续经营，不但是为其经营者的基本理想与愿望，同时也是一项神圣的职责所在。一旦企业必须以永续经营做为追求之目标，则在观念上及作法上就都必须要有一番深入的思考。在企业管理的方法层面上，对于经营所涉及各项事务，都必须持续不断谋求合理化，并且制订可行之规章制度，使其各项事务的运作都有明确依据可以遵循，以此提升工作的品质及效率。为了贯彻此一企业管理合理化之工作，管理者凡事都要实事求是，以「一分耕耘，一分收获」的体认努力以赴，并且以「止于至善」做为终极目标，持续不休的谋求贯彻。一般来讲，只要肯用心，认真的加以思考探讨，应该不难可以明了上述企业管理的重要性所在，并且致力谋求实践。但是诚如所谓的「创业不易，守成亦难」，开创事业固属艰难，但是要守住已经有所成就的事业，使其能够持续发扬，不致下坠，也不是容易就可以做到的事情。就人性而言，一般都是在感觉有所欠缺或不足的时候，就会鼓起勇气，拿出意志，努力去追求。可是一旦目标达成，已经功成名就，态度上就会转趋于保守，甚至有所松懈怠惰，以致引发衰败的危机。所以企业经营除了讲究以上管理方法之外，也必须兼顾其根源的人性问题，规划实施单位责任制，以此激发企业成员的切身感，才能促使企业的力量生生不息，源源不绝，进而能够贯彻永续经营的宏远目标。

兼顾社会之公益，发展医疗及教育兼顾社会之公益，发展医疗及教育

在企业发展的同时，我们也无时或忘回馈社会、服务人群的职志，本着「取之于社会，用之于社会」的宗旨，先后创设多家公益事业机构，皆不以营利为目的。在一九七六年创立长庚纪念医院，如今在台湾共设立五个院区，每日看诊人数超过三万五千人以上，是远东规模最大、设备最完善、经营绩效最佳的综合医院之一。在长庚医院发展过程中，也开创医界的许多先例，也大大改善台湾医疗的习惯。例如禁绝收受红包、废除住院缴交保证金制度等陋习，同时做到全面制度化、电脑化管理，开创了医院管理新典范。

在成立长庚医院救助病患的同时，鉴于台湾的社会福利仍不够健全，对于老人、植物人及慢性病患的照顾与先进国家相差一大截，加上私人机构的质量参差不齐，收费又过于昂贵。因此我们在多年前就开始规划老人、慢性病患及植物人的专门照护机构，以台塑企业的建厂及管理合理化经验，以及长庚医院多年累积的医疗技术相辅相成，共同为台湾长久以来被忽略的老人、慢性病患及植物人谋求更完善的照顾。例如植物人护理之家、照顾慢性病患的慢性病院，以及老人养生文化村等，都已在兴建当中，目标是以物美价廉的服务质量，提供这些病患及老人良好的生活照护，同时也以此促进台湾当局及社会各界对于老人及慢性病患重视。

企业的经营者必须不断提升其追求之目标，才能长期持续自我鞭策，维系良好的经营体质，以谋永续发展。我们深深感觉，因此，企业在追求经营利润的同时，也要兼顾对于社会的贡献。而一旦企业能够兼顾其对社会之贡献责任，则将永远有一宏远之目标等待用心追求，不致有所懈怠。台塑企业于经营有成之余，持续投入教育及医疗服务等之公益事业，并且不断扩充其规模，致力提升效益与品质，即是基于此一体会而发。

综合上述台塑企业五十多年来的实际经验，我们对于一般皆至为重视的所谓企业经营策略，当然也有自己一番的体会。综合上述台塑企业四十多年来的实际经验，对一般企业而言，所谓的策略云云，不外乎是为了因应客观的经营环境，以及配合企业本身的主观欲求，因而采取种种认为适当的措施，以利于所追求目标之达成，当然有其重要性所在。但是在台塑企业的发展过程中，却并不太刻意加以强调。因为在基本上，我们一向认为，企业的经营应该是建立在能够对其服务对象提供实质利益的基础之上，甚而应该是建立在能够对于社会人群有所贡献的基础之上，才算具备企业存在及发展的充分意义。而为了实践此一意义，企业即必须藉由各项管理合理化的追求，尽其所能以提供价廉物美的产品。为了贯彻追求各项管理合理化的目标，凡是在经营上所涉及的人、事、物，都必须点点滴滴加以探讨，尽其可能杜绝一切浪费的发生，去除所有行事的障碍，并进而设想寻求一切可能提升效率的方法。凡此等等之工作，在日常作业中都要锲而不舍，持之以恒加以推行。

台塑集团 [1]  的经营出好成绩，获利高居台湾各集团之首，证明了在创办人王永庆交棒后，7人决策小组的经营能力。但前往美国考察的王永庆去世后，让社会各界及员工倍感震惊。

虽然集团股价16日全数重挫，但是从7人小组接棒以来的表现，加上另一位创办人王永在的指导，台塑集团的经营并不会因此出现断层，不过，较令人关切的是，大家族常有的分家产等后续问题，以及“出走”的王文洋会不会重回家族。

台塑接班团体

在王永庆90岁时正式宣布交棒，由“7人决策小组”负起集团的经营重责，同时钦点胞弟王永在、长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆的女儿王瑞华担任副总裁。当时担任台塑董事长的王永庆、及副董事长王永在正式宣布交棒，之后陆续退出相关企业的董事会，正式将公司经营交由王文渊及王瑞华等7人组成的行政中心来主导经营。

根据台塑集团的交棒计划，由王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜、杨兆麟、李志村、吴钦仁等7人组成行政中心，内设总裁及副总裁，分别由王文渊、王瑞华担任，每月至少开1次会议，集团各关系企业的重要决策在送董事会前，需先经行政中心讨论定案后再送董事会。

王文渊说，为达到企业永续经营，创办人实事求是的处事原则，及健全体制下，今后的营运将由企业内部所培养出来最适任的专业经理人担任各公司最高负责人，企业整体发展的规划及各项重大政策及投资案的决核，将由企业内4大公司最高负责人、总管理处最高专业经理人，及2位创办人所指派，具有丰富实务经验的人选，共7人组成的行政中心，作为企业最高决策单位，共同为企业未来发展及确保维持良好竞争力努力。

至于接任的感想，王文渊在当时就强调，台塑集团成立以来在经营上培养出优秀人才及技术、建立起完善的管理制度，行政中心的成员也都有数10年的经营经验，再加上创办人的指导，他自我期许，可以建立包括人、事、物一切合理化的环境，相信台塑未来会永续经营。

不过，王永庆的辞世，免不了还是会引来投资人的恐慌，加上遇到台股重挫，让台塑集团股16日呈现重挫，另外，王文洋是否会重回家族？也是外界关注的另一个焦点。

曾是台湾人眼中最幸福的“含着金汤匙”长大、拥有台湾首富王永庆财产的长子王文洋和次子王文祥，在此次台塑集团的接班布局中完全出局，多少还是留给世人一些唏嘘，也让人见识到王永庆对企业经营专业制度化的坚持，及对于子弟爱恶分明，划分界线的鲜明立场。

1995年，可能是改变台塑集团接班布局的重要关键一年，而真正改变这场接班布局的人，外传是吕安妮。原本被王永庆重点提携视为集团接班人的是王文洋。1995年，王担任台大、政大教授竟传出师生恋，引发轩然大波，甚至王文洋和台大女学生吕安妮的绯闻闹上媒体，集团内传出，王永庆大怒，要求王文洋选择家族、放弃吕安妮。

没想到，王文洋断然拒绝父亲王永庆要求，毅然决然地离开台塑，另赴大陆开辟新市场。但2007年间，王文洋却重回台湾政商圈，一来是因父亲高龄90岁，回台湾增加父子情谊，二来想回台贡献自己对台湾的关怀和建议，提供了包括环保能源、健保医疗等多方面的建言。虽然王文洋希望有些作为的努力，但还是无法抹掉“王永庆儿子”的既定事实，也让他一心想走出父亲阴影、保有独立个体的想法难以达成。

尤其同年间，传出与王文洋结婚32年的结发老婆、也是王永庆最疼惜的媳妇陈静文罹患胃癌，各界对陈静文的同情，让王文洋、吕安妮旧案重提，直至同年6月陈静文胃癌过世，困扰王文洋的感情事终于远扬。

王永庆非常疼爱长媳陈静文，在陈静文因胃癌住院期间，特地带着三房李宝珠前往医院探视，据说王永庆在病房待了15分钟，向来给人“铁汉”形象的“经营之神”，老泪纵横哭红了双眼。王永庆对这位媳妇的疼惜可说是溢于言表。陈静文对于公公的照顾也是非常感动，她在接受媒体访问时曾说，王文洋与吕安妮事件发生时，幸好是她的公公和婆婆支持她，才让她想开度过当时的痛苦。

对于接班一事，王文洋在电视节目时，曾表白“我从来就不是台塑的接班人！”“这些都是媒体说的”，而吕安妮也不是他离开台塑的原因。尽管如此，王文洋的动向仍受瞩目。

而王永庆另一个儿子王文祥，则是淡出台湾和台塑集团。从小就到美国，负责台塑美国厂业务，行事低调。但王文祥在40岁那年，才刚和银行借钱买下美国台塑，准备大展宏图之际，却在签约后10天发现罹患四期鼻咽癌，经过长达195　小时的痛苦化疗和34次电疗及每天5000米慢跑，身体虽已康复，但人生观却有一百八十度转变，家庭是他的第一位，事业对他来说，只想对社会多些回馈和帮助，早已跳脱台塑集团接班之外。

本公司成立于1954年，历经五十余年之努力，资本额为572亿元，兹将本公司之经营业务及产品介绍如后：在塑胶原料制品方面，包括PVC粉、VCM、液碱、盐酸、塑胶改质剂、高密度聚乙烯、聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯、线性低密度聚乙烯等产品，其中PVC粉年产能一佰三十万一仟公吨，不仅系台湾最大生产厂，若含美国及大陆投资公司年产能达二佰九十二万公吨，是世界上最大PVC粉生产厂之一。配合政府环保政策，碱厂生产方式由水银法改采离子交换膜法，液碱年产能一佰六十万公吨。塑胶改质剂是本公司自行研发成功之产品，其中MBS耐冲击改质剂年产能一万九仟七佰公吨、PA加工助剂年产能二万五仟公吨、合计年产能四万四仟七佰公吨，对国内发展高附加价值产品颇有助益。高密度聚乙烯年产能五十三万公吨，系国内最大生产厂，聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯年产能二十四万公吨，线性低密度聚乙烯年产能二十六万四仟公吨，聚丙烯年产能四十万公吨。

在塑胶加工品方面，配合高密度聚乙烯之生产，在新港厂区设加工厂生产市场袋、购物袋、垃圾袋、透气膜等，年产能一万五仟公吨。其加工品配合环保需要，供应焚化炉专用含碳酸钙塑胶袋、可分解塑胶袋及使用水性油墨印刷等产品，销往日本、澳洲等地区。

在纤维制品方面，包括亚克力棉、碳素纤维，其中亚克力棉年产能 七万二仟公吨，为国内最大之生产厂。碳素纤维年产能三仟九佰五十公吨，其生产制程所需原丝系本公司自行开发成功，是国际上少数生产厂之对国内高科技工业发展贡献良多。

配合政府发展高附加价值品及精密化学工业，本公司亦生产特用化学品，包括丙烯酸及其酯类、氟氯烃化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、环氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯类年产能二十六万二仟公吨，系国内唯一生产厂；同时配合丙烯酸酯厂生产之高纯度丙烯酸（HPAA），于新港厂区设厂生产高吸水性树脂，年产能四万公吨，系国内唯一之工厂。氟氯烃化物是国内唯一生产厂，供应空调、冰箱、冷冻机用冷媒，PU、PS发泡剂及电子资讯产品洗净用途，为现代生活重要的化学品。丙烯腈年产能二十八万公吨，系台湾最大生产厂，供应台丽朗厂自用及关系企业台化公司ABS厂，甲基丙烯酸甲酯年产能九万八仟公吨，系台湾第二大生产厂，环氧氯丙烷年产能十万公吨，系亚洲最大生产厂，主要供应关系企业南亚公司EPOXY厂，甲基第三丁基醚年产能十七万四仟公吨，主要供应关系企业台塑石化公司做为汽油添加剂。另本公司于新港厂区生产工程塑胶聚缩醛树脂（POM），该技术系本公司自行开发成功，年产能二万五仟公吨。碳酸钙产品方面，包括台钙剂、优钙剂、生石灰、轻胶钙等，系国内唯一之生产工厂。

本公司另设有工务部，除负责工程设计、规划外，亦供应各厂之公用流体，另配合本企业六轻计划庞大配管工程，成立配管预制工厂，采自动化机具设备施工，提升工作效率及品质。

台塑集团 [1]  旗下南亚塑胶位于嘉义县太保市的珠光纸厂3日发生火灾，延烧17个小时后于4日凌晨扑灭。这是台塑集团继7月六轻麦寮烯烃一厂、重油加氢脱硫二厂两起火灾后，短短3个月内第三起重大火灾，引发社会关注。专程南下嘉义坐镇指挥的塑胶厂总经理吴嘉昭，也已在当晚返回台北。

起火点为南亚塑胶2厂电器控制室，初期厂内烟大、温度高，嘉义县消防人员在接到报警12分钟后就赶到现场，先后出动包括台南县、云林县共50辆消防车，同时也出动直升机从空中施救。

消防人员称起火原因，是当日上午在现场作业的员工看到1部机器下方有热煤油渗漏冒烟并迅速延烧，员工一度曾持灭火器灭火，但未能奏效。

南亚塑胶嘉义厂区内共有7个厂房，发生火警的二厂是台湾生产珠光纸的主要工厂，现场为5层楼高的密闭式仓库与厂房，堆放有成品及煤油等易燃物，面积近7000平方米。消防部门表示，依据消防局专业及人员安全考量，他们决定让起火的厂房完全燃烧，再做善后。所幸大火并未扩及其他厂房。

火灾现场

吕清海指出，现场烧的全是珠光纸，类似家里放的一捆捆的保鲜膜原料，加上是密闭空间，热煤油瞬间爆开，现场高温达1100摄氏度，消防队员一度穿上保护衣进入欲灭火，但“实在太热、受不了”，又退了出来，否则队员们可能会灼伤。

一名加入抢救的消防队员说：“热气逼人，火场高温达1000多摄氏度，50米范围都很难靠近。”消防队员所穿的衣服只能防200度高温，“我们根本无法接近火场”，只能破窗、排烟、降温、四周布水线，防止延烧。

大火在延烧17个小时后，终于在4日凌晨零点53分扑灭，但消防人员仍然不敢大意，留守大批人车，彻夜进行残火处理，同时加派大型挖掘机械等机具进行火场清理。

大火将该厂6000多平方米的厂房付之一炬。火灾发生时，浓烟笼罩了云林县和嘉义县市，甚至下起黑雨，后证实是火场飘散掉落的粒状污染物。所幸事故未造成人员伤亡，由于火灾导致严重空气污染，一度引发当地居民的抗议。嘉义县政府已对厂方罚款100万(新台币，下同)并勒令停工。