文／李宗祐 Show 「競爭規模以指數級速度改變，品牌忠誠度正在發生變化，想要保持在百大品牌領先地位已經越來越困難！」全球知名品牌諮詢公司Interbrand在公布「2019全球最有價值百大品牌」報告的同時，也點出面對波濤洶湧的商戰競爭，想要殺出紅海開創生路，險惡程度更勝以往。誠如Interbrand所言，「全球最有價值百大品牌」從2000年開始調查至今，僅剩31家持續引領全球風騷，卻陸續有137個品牌跌出百大榜單。 最新創公司如過江鯽，用品牌創造獨特賣點 經濟部中小企業處統計分析，我國新創企業平均存活率第1年為89.55%，第2年至第5年平均存活率分別為78.29%、69.62%、62.86%、57.43%，與美國、德國等國新創企業平均存活率相當。儘管完全不是網路以訛傳訛，國內新創公司創業1年內倒閉機率高達90%，而存活下來的10%，又有90%會在5年內倒閉，也就是5年內存活率僅有1%。不過，若以每年總有超過9萬家新創公司估算，第1年就有近萬家退出市場，5年內接近4萬家收攤，還是讓人怵目驚心。 也因為人人有機會、個個沒把握，連經濟部中小企業處都曾公開呼籲，創業具有相當程度的風險，必須通盤考量個人人格特質、創業認知、技術掌握能力，與是否有無足夠的內外在資源與支持系統等層面，政府不會貿然鼓勵自行創業，突顯公司經營或創立品牌萬事起頭難，要做到永續經營更須步步為營。德國紅點設計獎主席彼得．賽克(Peter Zec)在個人專欄指出，在當今全球市場飽和的狀態下，任何市售商品幾乎都可在市場上找到取代品。廠商必須創造獨特的賣點，才能取得競爭優勢。這種獨一無二的賣點，就是品牌本身。 善用專案管理，以變制變 經營團隊於是決定以實體教室搭配數位學習切入補教市場，除了考量著作權保護，設置電腦中央機房透過封閉性的企業內部網路(Intranet)串聯到全台「數位學堂」，老師上課內容就不會外流，也因此成為TKB獨一無二的賣點，成功形塑獨特的品牌定位。羅凱揚透露，當年的決策其實是直覺，原本只是想把老師上課內容錄起來，讓缺課的學生到教室看錄影帶補課。「但我們發現它是不只能做補課服務，而是個新商品，讓無法配合面授開課時間的學生，自己挑時間到學堂上課，變成全新經營模式的事業。」 發掘潛在需求開創商機，實兵演練專案管理 「每次開拓創新產品，都是很好的專案管理實兵演練！」羅凱揚說，少子化被各行各業視為空前危機，TKB卻從危機發掘重重商機。「這個是滿單純的數學問題。當出生嬰兒人數可能從30幾萬變到10幾萬，整個人數少了一半。但是我們反過來想，如果我以前只能賣你研究所的產品，但現在從小學、國高中到大學、研究所，再到你進入職場，甚至轉職，我有10種產品可以賣，市場反而擴大到5倍。這就是我們公司過去10幾年積極極推動的綜合行銷。我們從不安逸於現狀，而是不斷發掘客戶潛在需求，把每個學生從單次消費變成重複性的多次消費。」 TKB行銷企劃部協理郭乙萱進一步說明，「我們把所有學生的資料建檔分析，從不同學生族群找機會，你可能需要什麼樣的課程，我們就主動推荐給你。」例如：針對過去3年高普考學員，已在政府機關上班的公務員，因升遷需求必須參加英檢，「我們就丟英文課程給他，提醒他們TKB有這樣的產品，他們若有需要就會回來找客服加報。因為英文的確跟升遷考核有關。我們就是藉此不斷的多角化開發新的產品。因為少子化，我們的市場策略是從粗放轉型為一層一層精耕。」 掌握轉型關鍵因素，提前培訓接班梯隊 鎖定大學推甄輔導市場推動的「甄戰學習顧問」，也曾換過2、3位主管，8批執行團隊，羅凱揚回想忍不住說，「新事業草創是很痛苦的！」但流淚撒種的、必歡呼收割。印尼開辦華語文數位學堂受挫，讓TKB更加重視基層幹部群的培訓，郭乙萱強調，公司要求各事業群都要有接班的梯隊，也就是左右丞相、五虎將的概念。主面下面要有2個副手，副手底下要有幹部群，尤其是草創事業。「甄戰學習顧問」在鏖戰3、4年後順利轉虧為盈，原本每班收20個學生就算不錯，去年幾乎班班招滿60人，有些分班還因爆班提前截止報名。 專案管理精準行銷，千元創造百萬營收 「這個專案管理成效非常大，使整營業額成長10幾%、快20%。有一次，電腦把資料跑出來之後，我們透過簡訊發送開課訊息給舊生，花不到6,000元就創造150萬營收，投報率非常高。」但羅凱揚說，「我們為了做精準行銷，前後花了快3年投入教育訓練、做分析、做報告，失敗滿多次的。」第1次是教行銷人員寫程式做分析，最後只有那個部門的主管學會用，其他人全部陣亡。第2次是教資訊部門學習行銷概念學程式，結果跑出來的東西完全派不上用場。第3次找個懂資訊又懂行銷負責，終於大功告成。 發揮專案管理精髓，站穩台灣，進軍國際 提出「紫牛行銷理論」的行銷大師賽斯．高汀認為，品牌解釋了消費者為什麼選擇購買一個產品服務而非另一個的原因，TKB嘗試以「貴得有道理」立足台灣、放眼世界，能否為寶島獨特的補教文化成功在海外市場攻城掠地，雖然有待待觀察，但TKB淋漓盡致發揮專案管理精髓，展現強烈企圖心，精準定位品牌形象，無畏強敵環伺不斷創新發展，不但從指數級競爭殺出生路，更為進軍國際的康莊大道奠定厚實基石。 《專案經理》雜誌是華人最有影響力專案管理雜誌，宗旨為擴大專案管理應用傳播。
我們想讓你知道的是對於每個創業家來說，創業前都是懷抱一個美夢，希望能夠藉由這個項目達成財富自由、甚至是自我實現。如果希望在創業路上減少試錯時間、增加成功機率，就必須先問自己上述三個問題。 文：謝易芨 Jason Hsieh 根據天下雜誌文章，新創公司在五年存活率僅有1%，這樣的數字相信對於新創企業家是非常震撼的。其實在創業前有相當多的準備事項與投資評估計畫，需要預先草擬與評估，實際運行後再依據市場反饋進行調整，方能夠提升成功機率。 事前作業大致可分為兩大類，第一類為事前的行政作業、管銷研等項目費用的臚列；第二類為市場調查與評估，本文主要以行銷角度淺述創業前的市場調查與評估計畫的重要性。 由於台灣現行勞工薪資實質購買力下滑，依據主計處統計實質經常性薪資平均為41422元、年減0.04%，且中小企業的勞工薪資更是每況愈下，由於整體結構性問題，有越來越多的青、壯年人口傾向創業，許自己一個未來。
不過，在市場面而言，創業前有三大行銷問題，是新創企業家必須事先詢問自己並預做準備的，分別是： 以下，我們將為您分別闡述個別問題對於創業的重要性與如何操作。 首先，在波特競爭策略上，中小企業、新創公司基本上有兩種策略選擇，分別是差異化集中、低成本集中。中小企業、新創公司在進入一個市場前，最好能先了解到該綜觀市場是否已有2~3個企業進駐，並且從綜觀市場中找出一個差異化的利基市場可供進入，站穩後再逐步由利基市場擴張到周邊市場是比較可行的做法。 這邊特別提出說明，中小企業或新創公司最好能不要直接進入完全沒有市場領頭羊的藍海市場，通常藍海市場需要較多的教育市場成本、資源，且尚須驗證是否有持續性需求，這些對於創業前期的壓力都是非常大的，除非有辦法在過程中順利在VC風險投資、創投、天使投資人等渠道，募資到一定的資金與資源，否則不建議新創公司直接貿然進入藍海市場。 以室內設計產業舉例來說，創業時可能先選擇以自己專長的住宅空間居家設計北歐風為主，在服務顧客過程中樹立口碑，而後在市場上接觸更多顧客之後，會發現顧客會提出不同的需求，例如工業風、鄉村風的住宅空間居家設計；甚至是有商業空間、建築設計等更高層次的需求，這時即可逐步擴張服務項目與公司規模、營收等。 2. 我有沒有能力與資源去掌握這個機會？須具備核心能力從分析得出目標利基市場後，我們必須清楚了解在這個市場當中所必須具備的核心競爭力是什麼？ 我們團隊是否有核心能力來對應到這個核心競爭力，以便吃下這個利基市場。 在這邊簡單講解一下核心競爭力與核心能力的差別。
3. 為什麼這是一個機會？ 必須驗證市場當我們從綜觀市場當中，因過去的從業經驗或是顧客需求中分析得到特定利基市場後，我們必須清楚了解這個市場中的需求是否為真正且持續性需求，方可確保實際營運後實際營收與預估營收比率能夠趨近，因此，我們必須實際做市場調查與驗證。 當然，市場調查的方法隨著產業不同、資源不同、時間長短不同，會有許多調查方式，包括觀察法、焦點訪談法、實驗研究法、行為大數據與問券調查法。在這邊不多著墨在調查方式，有興趣可直接點選以下連結自行查看喔~ 當市場調查過後，市場調查與投資評估報告顯示有60~70%的成功機率，目標客群願意為這個需求、這項服務而買單，則此時建議中小企業可開始認真評估是否進入這個利基市場。 畢竟中小企業、新創公司的優勢就是在於彈性與速度，試想如果一個市場有90%以上的成功機率，又如何有中小企業進入的機會呢？ 因此，建議此時中小企業、新創公司可以用最小可行性的產品、服務（MVP），投入一定程度的資源進行市場驗證，由市場直接對我們的產品或服務進行反饋，如此中小企業、新創公司才有機會把握利基市場，從利基市場中真正賺到錢。 創業後發現市場與預估的不同？創業比氣長，軸轉PIVOT應變速度決定你的成功與否無論是中小企業企業轉型、新創公司創業項目，甚或是大公司的新產品開發等，當我們完成前期的市場調查與投資評估後，若是通過NPV、IRR、PB等財務模型驗證後，即可開始著手準備進入新市場的行銷業務相關事宜。 不過即便是前面的市場調查再周延，都有可能發生實際運營後，市場反饋與業績數字與預估的大不相同的情形發生，因此，在創業後或是新產品上市後，必須嚴密監視市場反饋情況，並依據市場狀況與顧客需求快速進行新產品內容的調整，必要時甚至是要快速打造其他新產品或是改變商模，以因應市場需求。這種狀況我們稱為軸轉（PIVOT），以下舉兩個例子闡述軸轉的必要性。 過去站長Jason在與全家便利商店合作O2O新零售項目時，當時因為新零售風潮捲起，公司遂決定投入新零售領域，透過屏幕互動方式，將線下客流量導到線上，並增加單店營業額、提高客單價與坪效。 不過一般消費者在便利商店的消費場景，通常都是拿了目標商品之後結帳即離開，即便有在店內用餐或是談天聚會的客群，一時也無法體會到店內陳設的屏幕用意為何？ 通常人是被動地，尤其在公共場合內，要操作不熟悉的機器都會怕被投以注目眼光，因此相關機器屏幕的效益與當時預估的落差就相當大。 綜上所述，就是公司倘欲投入一個項目，這個項目是必須事先教育市場或是顛覆消費行為者，必須要接受很長一段時間的花錢時期，且須依照饋快速更迭項目內容，方有機會成功。 而這類項目的市場調研究不能單純用問卷去蒐集，必須實際投入資源去模擬類似場景，觀察消費者行為輔以問卷調查，所得出的結論才有可能趨近真相，不至於浪費資源。 猜你喜歡 |
中小 企業 存活 率 之 統計 分析
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